Das war vor der Katastrophe

«Haiti ist auch eine gewaltige politische Katastrophe»

Die furchtbaren Folgen des Erdbebens auf Haiti führten mit brutaler Deutlichkeit die Wirkungslosigkeit der westlichen Entwicklungshilfe vor Augen. Ein Hauptgrund für die immens hohen Opferzahlen ist die trotz jahrzehntelangen Milliardeninvestitionen noch immer primitive und ärmliche Infrastruktur der Karibikinsel. NGOs aus aller Welt gaben sich die Klinke in die Hand um zu “helfen”, während am anderen Ende der Insel die Touristenclubs zum Geheimtip wachsenden Tourismus wurden. Beim allgegenwärtigen Elend, auch in der Dominikanischen Republik “bitte die Augen zu machen”.

Auf Haiti gilt: Wer nicht maximal gewaltbereit ist, der wird für sich und seine Nächsten kein Wasser, keine Nahrung und keine Arzneimittel sichern können. Es sei denn, US-Soldaten sind in der Nähe, sichern Transportwege und Verteilung von Hilfsgütern. (Die nicht angeliefert werden könnten, wäre nicht die USS Carl Vinson vor Ort und der Flughafen unter Kontrolle der US-Armee). Einen ebenfalls erstaunlich guten Job leistet die vergleichsweise winzige Zahal. Unter Effizienzgesichtspunkten möchte man seine Spenden dem US-Militär zukommen lassen. Aber die Kehrseite darf nicht unbeleuchtet bleiben:

”Haiti entwickelt sich wieder zur Kolonie

Die Folgen des Erdbebens in Haiti sind noch unabsehbar, doch die USA, Frankreich und Brasilien streiten bereits um die Vorherrschaft im Land. Die haitianische Regierung schaut ohnmächtig zu. Experten prognostizieren, dass das Land in den nächsten Jahren wieder zu einer Art Kolonie werden wird.

So kamen gestern Abend wieder im ZDF alle Gutmenschen zusammen, denen jede Katastrophe recht ist, um sich ins Bild zu rücken: Frau Thomalla und Herr Gottschalk, Frau Glas und Herr Maffay, Herr Klose und Frau Connor. Und alle wollen den Kindern von Haiti helfen – und auch ein wenig sich selbst.

Da bleibt zu hoffen und zu beten, das all die gut gemeinten Spenden und Hilfen da ankommt, wo es hingehört, zu den Kindern. Sie trifft es ja immer am härtesten – auch schon vor der Katastrophe. Denn der Einsatz von Kinder-Sklaven auf Haiti ist ja nichts neues.

Doch wehe, die Krisen- und Katastrophengewinnler sind schon im Anmarsch. Im ersten Flugzeug das nach dem Erdbeben landete war wohl voll mit Journalisten, Satellitenschüsseln  und Sendeanlagen, damit auch die Quote wieder stimmt.

Und dann die Frage, die immer in solchen Situationen gestellt wird:

Warum lässt Gott das zu?

Nun, abgesehen davon, das so eine Frage, auf ein eigenartiges Gottesbild des Fragenden schließen lässt, könnte man Antworten: Warum sollte er den nicht?

Nein, die Frage sollte sein:

Warum Gott, hast Du das getan?

Irret euch nicht! Gott lässt sich nicht spotten. Denn was der Mensch sät, das wird er ernten. So heißt es im Glaterbrief

Gier, Hass, Diebstahl, Korruption, diktatorische Verhältnisse, Kinder-Sklaven, Ausbeutung, Vetternwirtschaft, Vodookult usw.

Möglicherweise ist ein weiteres Warnzeichen, mit 9/11, Tsunami und Finanzkrise häufen sich die globalen Krisen, die, die Ratlosigkeit der Welt offenbar machen. Wann hören wir (Christen mal zuerst) wieder auf Gott, nehmen Ihn wieder ernst. Sind nicht solche Ereignisse angekündigt, wie auch die Wiederkunft Jesu angekündigt wurde.

Denn:

“Euer Herz erschrecke nicht, glaubt an Gott und glaubt an mich.” Joh. 14,1

«Der Morgen danach»

Wie geht es Ihnen? «Am Morgen danach» gibt es ja meist nicht viel zu lachen. Aber vielleicht waren auch Ihre Ostertage gar nicht lustig? Das kann gut sein, denn über Ostern ist vieles was Spass macht von (Alt)Gesetzes wegen verboten z.B. „öffentliches Tanzen, Kegeln und Pokern“ sowie „Darbietungen von Musikwerken nicht ernsthaften Charakters“. Solche Gesetze stammen aus früheren Jahrhunderten, als die Feiertage noch einen religiösen Gehalt hatten und nicht einfach nur Freitage waren. Heute sind diese Vorstellungen überholt und müssten – aus Gründen der Volksgesundheit – durch ein Völlereigesetz ersetzt werden, angesichts der der Schoko-Osterhasen im Format von Känguruhs, der Pralinen-Eier nach dem Vorbild von Straussen-Eiern und den unzähligen anderen Schleckereien, die nach Ostern schwer im Magen liegen.

Deshalb diesmal ein “Gesundheitstip”

Lachen Sie mehr! Nichts ist gesünder, als sich ab und zu krank zu lachen. Lachen kostet nichts und macht nachweislich glücklich. Es gibt vielfältige positive Einflüsse des Lachens auf den Körper: das Immunsystem wird aktiviert, der Stoffwechsel angeregt, die Durchblutung von Herz und Lunge verbessert, die Stresshormone Adrenalin und Kortisol abgebaut, der Blutdruck und der Blutzuckerspiegel gesenkt, die Muskulatur entspannt, die Durchblutung intensiviert, das Schmerzempfinden reduziert, die Konzentration gefördert und Ängste abgebaut. Und natürlich steigt dabei auch die gute Laune. Lachen ist ein absoluter Stresskiller. Die hierbei entstehenden Endorphine sind erfolgreiche Gegenspieler der krank machenden Stresshormone. Und Lachen beansprucht mehr Muskeln als Joggen (nämlich 240) und hilft damit, die Osterkalorien – auf lustigere Art – wieder los zu werden.

Osterlachen

Gerade in der Osterzeit haben wir viel zu lachen. Osterlachen wurde der Brauch genannt, in der Oster-Predigt die Gottesdienstbesucher zum Lachen zu bringen. Vom 14. Jahrhundert an wurde zu Ostern in der Kirche lauthals gelacht. Dabei trieben es die Prediger manchmal recht bunt. Sie erzählten nicht nur harmlose Scherze und Schmunzelgeschichten, sondern machten die Kanzel auch zur Bühne, wo sie ihr komödiantisches Talent voll auslebten. Grimassen schneidend, Haare raufend, Zunge zeigend, mit Händen und Füssen gestikulierend gaben sie den Sieg Christi über Hölle, Tod und Teufel wie einen Bauernschwank zum Besten. Das Kirchenvolk brüllte vor Lachen, klopfte sich auf die Schenkel und rief nach Zugaben. Welch Gegröle und Gekreische im Gotteshaus; welch eine überströmende Freude: Christus ist aufer-standen, der Teufel hat nichts mehr zu lachen und die Erlösten können sich vor Lachen kaum mehr halten! Als Protestantismus und Aufklärung mehr Ernst einforderten, verstummte das Gelächter wieder. Aber noch 1906 soll in Reischach, Landkreis Altötting, ein Pfarrer mit Witzen und Anekdoten bei der Osterpredigt die ganze Kirche zum Lachen gebracht haben. Er war

mutmasslich der letzte, der die mittelalterliche Tradition pflegte. Nichtsdestotrotz rund 100 Jahre später mein Tip nach der Osterzeit an euch: Lachet mehr! Wer lacht, spürt Lebenslust und ist sich der Osterbotschaft bewusst, die im Tod Jesu am Kreuz die Erlösung der Menschen von den Sünden und in der Aufer-stehung Jesu den Sieg des Lebens über den Tod verheisst. Wenn das kein Grund zum Lachen ist! Im übrigen, wer einen Platz im Himmel hat, hat auf Erden gut lachen.

Und nun viel Spass beim Lachen – und einem glücklichen Leben, mit, trotz oder ohne Geld.

Ein Pfarrer konsultiert einen Psychiater. Dieser fragt ihn unter anderem: „Reden Sie im Schlaf?“ – „Nein“, antwortet der Pfarrer. „Ich rede nur, wenn andere schlafen.“

„Mich stört es nicht, wenn jemand während meiner Predigt auf die Uhr schaut“, sagt der Pfarrer. „Schlimmer ist es nur, wenn jemand sie schüttelt, um zu sehen, ob sie stehen geblieben ist.“

Ein Prediger predigt lange, sehr lange. Plötzlich steht einer der Zuhörer auf und geht. Der Prediger fragt: „Wo gehen Sie hin?“ – „Zum Frisör“, antwortet der Gefragte. Ruft der Prediger hinterher: „Warum sind Sie denn nicht vorher gegangen?“ Erwidert der Zuhörer: „Da war’s noch nicht nötig.“

Ein Rabbi ärgert sich darüber, dass viele der Gläubigen ohne Käppi in die Synagoge kommen. Also schreibt er an den Eingang: „Das Betreten der Synagoge ohne Kopfbedeckung ist ein dem Ehebruch vergleichbares Vergehen.“ Am nächsten Tag steht darunter: „Hab ich probiert. Kein Vergleich!“

Ein Katholik, ein Protestant und ein Rabbi unterhalten sich, wann das Leben eigentlich anfängt. Der Katholik sagt: „Bei der Zeugung natürlich.“ – „Nein, erst bei der Geburt“, sagt der Protestant. Daraufhin der Rabbi: „Wenn das letzte Kind aus dem Haus geht und den Hund mitnimmt, dann fängt das richtige Leben an!“.

Ein katholischer Pfarrer und ein jüdischer Rabbiner sitzen bei einem Festessen nebeneinander. Fragt der Pfarrer: „Wann werden Sie endlich so tolerant sein und von diesem köstlichen Schweinebraten essen?“ Antwort des Rabbiner: „Bei Ihrer Hochzeit, Hochwürden.“

„Am nächsten Sonntag möchte ich über die Ehrlichkeit predigen“ erklärt der Pfarrer von der Kanzel herunter. „Zur Vorbereitung des Themas bitte ich die Gemeinde, das Kapitel 22 des Johannesevangeliums zu lesen.“ Eine Woche später steht der Pfarrer wieder auf der Kanzel. Er fragt: „Wer hat Johannes 22 gelesen?“ Viele Hände gehen hoch. „Das Johannesevangelium hat leider nur 21 Kapitel“, sagt der Pfarrer „und jetzt zu meiner Predigt über Ehrlichkeit.“

Ein 85 Jahre alter Mann kommt in einer Amsterdamer Sprachenschule um Hebräisch zu lernen. „Finden Sie nicht, dass es etwas spät ist?“ – „Wenn ich meinem Schöpfer gegenüber stehe, möchte ich in seiner Sprache mit ihm sprechen können.“ – „Und wenn Sie in die Hölle kommen?“ – „Ein wenig Deutsch kann doch jeder …“

Buchempfehlung: Arno Backhaus „Lieber Lachfalten als Tränensäcke“; Brendow Verlag

Hier noch das passende Hintergrundbild für Ihren Bildschirm:

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Für viel Aufsehen sorgte nach Weihnachten eine unchristliche Botschaft. “Es gibst wahrscheinlich keinen Gott”,

war auf den roten Londoner Bussen zu lesen. Ins Leben gerufen hatte die Kampagne die britische Journalistin Ariane Sherine, der, Werbebanner christlicher Gruppen übel aufgestoßen waren. Die Resonanz auf ihren Spendenaufruf im Internet war überwältigend. So konnte die Druckerei NSL Intergrated Print Solutions  aus dem nordenglischen Newcastle, einer der größten Anbieter für Außenwerbung, mit dem Druck von rund 1.000 atheistischen Botschaften beauftragt werden. Allein 200 Busse fahren nun durch die britische Hauptstadt. 800 weitere durchs restliche Königreich. Und auch in anderen Weltstädten wird die Idee aufgegriffen. So erfolgreich die Aktion auch sein mag, so schlecht geht es der auf Großformate spezialisierten Druckerei. NSL musste kürzlich Konkurs anmelden. Die Rache Gottes?

Gal 6,7 Irret euch nicht! Gott lässt sich nicht spotten. Denn was der Mensch sät, das wird er ernten.

Dieses Thema könnte locker zum Jahresthema 2009 deklariert werden. Jedenfalls hören sich alle Prognosen danach an. Die Bibelstelle dreht sich definitiv um die Jahreslosung 2009

gefunden bei menschjesus

Dubai meldet Milliardenverluste und stellt den Bau des höchsten Gebäudes (1 km) ein. Aus dem modernen Turmbau zu Babel wird also erstmal nichts.

Die Deutsche Bank meldet rund 5 Milliarden Verlust für das 4. Quartal 2008, und der Herr Ackermann erleidet einen Kreislaufkollaps, denn mit soviel “Peanuts” hatte er doch nicht gerechnet.

Die deutsche Bundesregierung beschließt eine 50 Milliarden Konjunkturpaket, damit es nicht so schlimm wird mit der Krise. Die Regierung macht also 50 Milliarden neue Schulden, die dann dem Steuerzahler in Rechnung gestellt werden. So macht man aus der Krise eine Chance.

Aber 

haben wir wirklich eine Krise? Oder erleben wir den Untergang des kapitalistischen Systems? Stehen am Anfang einer neuen Zeit?

Als vor rund 20 Jahren die Sowjetunion auseinander brach, sprach man auch vom Ende des Kommunismus. Niemand hätte geglaubt das es einmal eine neues starkes Russland geben würde, das in der Lage ist halb Europa frieren zu lassen. Dabei geht es nicht einmal nur um Geld, sondern um eine Stärkung und Demonstration des neuen oströmischen Imperiums unter dem neuen “Zar Putin” Auch die neue Stärke der russisch-orthodoxen Kirche ist dafür eine Beispiel. 

Möglicherweise gehen wir auch auf ein neues Europa zu, das nicht nur von Geld, Börse und Banken bestimmt wird. sondern von neuen, alten Werten? Das der neue amerikanische Präsident hierzulande fast wie ein Messias gefeiert wird, deutet auch bei uns auf eine Vakuum hin.

Amerika wird sich grundlegend verändern, da wird es auch in Europa kein “weiter so” geben.

Fußball-Profis wie Marcelo Bordon, Ze Roberto und Lucio wollen im Namen Gottes Gutes tun. Doch ihr soziales Engagement ist in Verruf geraten: Ihnen wird vorgeworfen, Mannschaftskollegen zu bedrängen. Vor zwei Jahren untersagte die Fifa religiöse Botschaften im Stadion – doch die Christen unterlaufen das Verbot.

Der Brasilianer Marcelo Bordon könnte aus gutem Grund ein sozial engagierter Mensch genannt werden. Er spendet Geld für Hilfsprojekte und besucht an Wochenenden Jugendtreffs in Problemvierteln. Mit der Autorität des Kapitäns von Schalke 04 ermahnt der Abwehrrecke dort die Jugendlichen. Seine Botschaft: Es ist nicht cool, andere zu schlagen. Es ist cool, Opfern von Gewalttaten zu helfen.

Atheistenverbände und manche Medien sehen in dem Fußballprofi mit dem melancholischen Blick allerdings den Kopf einer antiaufklärerischen Verschwörung. Demzufolge würden gläubige Kicker aus Lateinamerika von eifernden Freikirchen nach Deutschland geschickt, um die Menschen zu einem radikalen Jesus-Glauben zu bekehren. Und das Schlimmste an dieser frommen Unterwanderung des Fußballs sei – ihr Erfolg.

Zumindest die letzte Feststellung dürfte stimmen. Seit in den 90er-Jahren die ersten gläubigen Spieler aus Brasilien in die Bundesliga kamen, hat sich hierzulande eine bis dahin unbekannte Liaison von Fußball und Frömmigkeit entfaltet. Bei acht Bundesligaklubs wurden Bibel- und Gebetskreise gegründet. Und rund 70 Fußballspieler und -trainer der beiden höchsten Ligen haben sich in dem Netzwerk „Saints of Football“ zusammengeschlossen, um sich gegenseitig im Glauben zu bestärken und ihr Gottvertrauen unter die Leute zu bringen. So produzierten die selbst ernannten Fußballheiligen ein Dutzend Bücher und Filme. In Interviews betonen sie ihre Hinwendung zu Gott und ihre Dankbarkeit. Organisiert wird das Netzwerk von dem persischstämmigen Kabarettisten und Filmemacher David Kadel, der als Jugendlicher selbst zum Glauben fand, weil sein Idol – Bayern-Star Jorghino – den gegnerischen Kapitänen Bibeln schenkte.

In dem Netzwerk gibt es inzwischen genauso viele Deutsche wie Brasilianer: von Hertha-Kapitän Arne Friedrich („Jesus macht mich stark“) bis hin zu Borussia Dortmunds Trainer Jürgen Klopp („Ich fühle mich geborgen in Gott“). Und die fromme Fußballprominenz ist nicht nur multinational, sondern glänzt auch mit ökumenischer Weite. So verbinden sich bei den „Saints of Football“ Evangelikale aller Art (Ze Roberto und Lucio) mit evangelischen Landeskirchlern (Jürgen Klopp), Katholiken (Markus Merk) und Mormonen (Schalke-Manager Andreas Müller).

Kritiker argwöhnen, die Sportler würden allzu eifrig für ihr Netzwerk werben und Mannschaftskollegen bedrängen. Auf Schalke hielten sich Gerüchte über Auseinandersetzungen mit Frank Rost und Ailton, die Bordon zu engagiert habe überzeugen wollen. Bordon selbst spricht lieber von „einem gewaltigen Projekt zur Steigerung der Lebensqualität“. Denn: Ob Todesfälle, Krebsdiagnose oder Karriere-Aus – meist sind es Lebenskrisen, die Fußballmillionäre zu Gott finden lassen.

In Verruf geriet auch das soziale Engagement der Gläubigen. Ihre Spendenbereitschaft wurde von Medien wie dem Magazin „Der Spiegel“ zu einer Art Neurose erklärt: Angeblich wollten sich pfingstlerische Christen wie Bordon durch ihre Spenden „das Heil erkaufen“. Sie führen ein Zehntel ihres Einkommens an die Kirche ab.

ASAMOAH FINANZIERT HERZOPERATIONEN

Bordon beharrt dagegen, dass er nur aus Gnade, nicht aus Spendenfreude von Gott geliebt werde. Und der Bund Deutscher Pfingstgemeinden beteuert, in der hiesigen Pfingstbewegung seien Lehren vom Erkaufen des Heils unbekannt. Von allzu argwöhnischen Kritikern wird obendrein unterschlagen, welchen Nutzen die Spendenaktionen der frommen Kicker haben. So gründete Schalke-Stürmer Gerald Asamoah eine Stiftung für herzkranke Kinder und bezahlt regelmäßig teure Herzoperationen. Bordon finanziert Lebensunterhalt und Ausbildung für mehr als 175 Straßenkinder aus Brasilien.

Werden Spenden, Spendenaufrufe und Benefizauftritte der „Saints of Football“ addiert, dürften die Sportler mehrere Millionen Euro pro Jahr gegen Armut und Leid einsetzen. Außerdem erschöpft sich ihr Engagement nicht in finanziellen Gaben. Stuttgarts Stürmer Cacau besucht wie Bordon persönlich Jugendtreffs, und die Fußballfrommen stoßen erstaunliche Diskussionen an – zum Beispiel um die Religionsfreiheit. So demonstrierten sie bis 2007 Spieltag für Spieltag, dass Gläubige ihre Überzeugungen ungern aufgeben, nur weil sie den Fußballplatz betreten – erst recht nicht, wenn es dort etwas zu feiern gibt. Und deshalb dankten sie nach Toren und Siegen stets ihrer höchsten Instanz: Gott. Sie lüfteten ihre Trikots und zeigten darunter T-Shirts mit Schriftzügen wie „Jesus ist der Herr“ oder „Gott sei gedankt!“. Doch während die beiden großen Kirchen die Bekenntnisfreude der Stars immer lauter als vorbildlich rühmten, beendete der internationale Fußballverband Fifa vor zwei Jahren diese Form des Glaubensbekenntnisses – und verbot religiöse Botschaften im Stadion. Bei Zuwiderhandlung drohen Geldstrafe und Spielverbot.

BORDON MIT TATTOO AUF DEM RÜCKEN

Aber christliche Ballsportler sind trotzig. Cacau, Ze Roberto & Co. murren seither immer wieder, es sei schizophren, vor und nach dem Spiel Jesus für das Wichtigste im Leben zu halten, aber auf dem Platz zum Neutrum zu mutieren. Und: Selbstverständlich unterlaufen sie das Verbot. Marcelo Bordon zum Beispiel ließ sich „Jesus ist meine Kraft“ auf den Rücken tätowieren. Nach dem Spiel wirft er nun sein Trikot ins Publikum und zeigt auf seinen beschrifteten Rücken.

Andere Stars rebellierten ähnlich robust und ließen sich Albrecht Dürers „Betende Hände“ als Tätowierung stechen. Ob die Kicker wissen, dass sie damit für eine offensive Auslegung des Menschenrechts auf Religionsfreiheit plädieren? Dass sogar im Europaparlament über die Einschränkung ihrer Freiheit gestritten wird? Wer weiß. Jedenfalls bringen sie weit mehr in Bewegung als nur Fußbälle.

Ein erschütternder Bericht!

Richard Fuld führte Lehman Brothers, als befinde er sich im Krieg. Jahrelang ging das gut. Dann legte er die größte Firmenpleite der Geschichte hin – jenes Ereignis, das die Weltwirtschaft in die schwere Krise stürzte. Der Bericht zeigt, was aus Menschen wird die sich aus Habgier und Machtgeilheit, dem Mammon verschreiben. Erst machen sie aus ihren Mitarbeitern Arbeitssklaven, dann stürzen sie sich und tausende anderer Menschen ins Unglück. Es zeigt das Mammon einer jener falschen Götter ist, vor denen Jesus ausdrücklich warnt. “Ihr könnt nicht zwei Herren dienen, Gott und dem Mammon”. 

Damals zur Zeit Jesu Geburt, war es nicht anders. Es gab in Rom einen Gott-Kaiser, der Befahl das alle Welt sich schätzen ließe, damit er seinen Reichtum und seine Macht feststellen konnte. In Israel gab es einen König, der keinen neuen König dulden wollte, und vorsichtshalber alle neugeborenen Kinder töten ließ. Aber der neue König Jesus kam trotzdem, und seitdem ist alles anders. Ihm ist gegeben alle Gewalt und Macht auf Himmel und Erden für alle Zeit. 

Und es gibt ein riesiges Netzwerk mit weltweit vielen Millionen Kindern Gottes, es gibt sie in den Slums von Kalkutta ebenso wie in den reichen westlichen Ländern wie in Deutschland oder der Schweiz. Sie sind frei von den Gesetzen des Mammons, sie stehen unter Gottes Herrschaft. Sie halten zusammen und dann gibt Gott ihnen, was sie bedürfen.

Weihnachten ist daher, auch ein Fest der Freiheit, der endgültigen Freiheit von der Sklaverei Agyptens.

Wie es bei der Pleite Lehmans zuging, schildert Lehmans letzter Kommunikationschef und Ex-”Financial Times”-Chefredakteur Andrew Gowers. Andrew Gowers, der Autor dieses Artikels leitete von Juni 2006 bis September 2008 die Unternehmens- kommunikation von Lehman Brothers. Zuvor war er Chefredakteur der “Financial Times” und der “Financial Times Deutschland”. Heute verantwortet er die Öffentlichkeitsarbeit der London Business School.

Aggressivität mit Methode: 

Die Temperatur in dem Raum schien um mehrere Grad zu fallen, als die Stimme des Chefs durch die Telefonanlage drang. „Ich glaube nicht, dass wir heute Nachmittag pleitegehen“, sagte er, „aber ich bin mir nicht 100-prozentig sicher. Viele seltsame Dinge passieren gerade?“ Wir vier, die in der Niederlassung von Lehman Brothers in London zusammengekommen waren, schauten uns mit großen Augen an. Wir hatten gerade Stunden damit zugebracht, Journalisten zu beschwichtigen und Investoren. Jeden, der zuhören wollte. Das war unsere Aufgabe als Öffentlichkeitsarbeiter der amerikanischen Investmentbank. Der Bank gehe es ausgezeichnet, sagten wir immer wieder, sie sprudele über vor Liquidität. Sicher, der Aktienkurs war in New York um 48 Prozent gefallen. Aber das war eine Panikreaktion nach dem Kollaps einer anderen Investmentbank und hatte mit uns nichts zu tun. Doch nun gab ein Spitzenmanager im kleinen Kreis zu, dass ein jäher und ansteckender Vertrauensverlust diese Firma mit 26000 Mitarbeitern und einem 158 Jahren alten Namen hinwegfegen könnte. Erst da ist mir wirklich aufgegangen, wie furchterregend unberechenbar meine Welt geworden war.

Die Todesspirale. 

Es war der 17. März 2008, der Tag, nach dem Bear Stearns, ein kleinerer Wettbewerber von Lehman in New York, vor dem Zusammenbruch gerettet werden musste. Durch die Zwangsehe mit einer der größten und mächtigsten Banken der Welt, JP Morgan Chase, verloren die Aktionäre fast all ihr Geld und Tausende von hoch bezahlten Bankern ihren Job. Blinde Panik war daraufhin an der Wall Street ausgebrochen, im Fokus stand Lehman Brothers. An den Finanzmärkten kennen wir einen Begriff für diese Art von Ereignis: Todesspirale. Gläubiger beginnen angesichts eines fallenden Aktienkurses damit zu drohen, Kreditlinien zu kappen. Das Alarmsignal wird verstärkt durch moderne, rasche Kommunikation. Die Angst nährt sich selbst. Wir, die wir an jenem Tag in dem Londoner Bürogebäudekomplex Canary Wharf zusammensaßen, konnten das Szenario mit erschreckender Klarheit sehen. Der Markt, grausam und unversöhnlich, fragte sich, ob Lehman, nun die kleinste unter den großen Investmentbanken, als Nächstes dran war. Sie war es. Am 15. September 2008 meldete Lehman Brothers Holdings in New York Konkurs an. Die größte Pleite eines Unternehmens, die die Welt je gesehen hat. Eine Pleite, zehnmal größer als die des Energiekonzerns Enron 2001. Eine Firma, die noch sieben Monate zuvor 42 Milliarden Dollar wert gewesen war: Nun war sie wertlos. Die Aktienmärkte stürzten ab, und ein drohender Run auf weitere Banken brachte das globale Finanzsystem an den Rand eines Kollapses. Binnen Tagen pumpten Regierungen in aller Welt Hunderte Milliarden Dollar in die Wirtschaft, um Banken und andere Firmen über Wasser zu halten. Und die Weltwirtschaft rutschte in ihre schlimmste Rezession seit 70 Jahren. Was war passiert? Wie konnte eine Institution, die so stolz und so dynamisch war wie Lehman Brothers, von einer Erfolgsstory zu einem Störfall kolossaler Größenordnung werden? Wie konnte der Kollaps eines einzigen Finanzinstituts die Welt fast zu einem finanziellen Armageddon führen? Warum hat niemand, der die Macht dazu gehabt hätte, die Lehman-Pleite zu verhindern, die globalen Konsequenzen deutlich genug erkannt? Für mich und andere Ex-Mitarbeiter von Lehman sind diese Fragen auch unabhängig von ihrer globalen Bedeutung von Interesse. Ich warte immer noch auf das Geld, das mir versprochen wurde, als ich die Bank im September verließ. Ich werde mich glücklich schätzen können, wenn ich irgendwann, in ein paar Jahren, mehr als einen Bruchteil davon sehe.

Kraftwerk Lehman. 

Meine Rolle in dieser Geschichte ist klein. Nach einer langen Karriere im Wirtschaftsjournalismus kam ich im Juni 2006 zu Lehman Brothers, als Chef der Unternehmenskommunikation. Die Firma erschien mir als attraktiver Arbeitgeber. Sie surfte gerade auf einer Welle billigen Geldes, sie nutzte fette Gewinne aus dem Kreditgeschäft und dem Eigenhandel, um ein wahrhaft globales Bankenimperium aufzubauen. Die Spitzenmanager warteten ungeduldig darauf, endlich den Status zu haben, der ihnen aus ihrer Sicht zustand: neben den Kollegen von Goldman Sachs die Avantgarde zu sein in dieser modernen Wachstumsbranche. Ich merkte rasch, dass niemand diesen riesigen Ehrgeiz mehr verkörperte als Dick Fuld, ein Mann mit einer fast unerträglich starken Persönlichkeit. Der heute 62-Jährige war seit 1993 Chef von Lehman, und er hatte mit erheblichen Widrigkeiten zu kämpfen, darunter war der Verlust der Firmenzentrale bei den Terroranschlägen des 11. September 2001. Doch es gelang ihm, Lehman Brothers zu einem der Kraftwerke von Wall Street zu machen. Der Gewinn stieg Jahr für Jahr, von 113 Millionen Dollar 1994 auf 4,2 Milliarden Dollar 2007. Der Aktienkurs hat sich in dieser Zeit verzwanzigfacht. Fuld hat in dieser Zeit viele Menschen reich gemacht: Aktionäre, Beschäftigte und natürlich sich selbst. In seinen acht besten Jahren allein hat er coole 300 Millionen Dollar mit nach Hause genommen. Mit dem Geld finanzierte er fünf Wohnsitze, diverse wohltätige Zwecke und die Leidenschaft seiner Frau Kathy für moderne Kunst. Die Saat des Desasters. Zu sagen, dass Dick Fuld von einem Persönlichkeitskult umgeben war, wäre eine Untertreibung. Er war ein Paradebeispiel für einen allmächtigen Unternehmenschef. Mehr noch, für viele Mitarbeiter und für die Außenwelt personifizierte er Lehman, sein Charakter war untrennbar verbunden mit dem der Firma. Fuld flößte den Beschäftigten große Loyalität ein und gelegentlich auch große Furcht. Seine engsten Mitarbeiter waren ihm hörig wie einem mittelalterlichen Monarchen, sie versuchten seine Stimmungen und Vorlieben zu erahnen und sorgten sich um alles bis hin zu den Blumen in seinem Büro. Sie hielten Ärger von ihm fern und alles, was er nicht hören wollte. Seine Bösartigkeit konnte einschüchternd sein. Regelmäßig wies er Kollegen zurecht, die auch nur geringfügig von der Kleiderordnung abwichen: die etwas anderes trugen als einen dunklen Anzug und ein weißes Hemd oder die, wie ich, einen Bart hatten. „Sind Sie auf dem Weg zum Country Club?“, hat er einmal herablassend einem Spitzenmanager zugegrunzt, der ein klein wenig zu leger aussah. Selbst wenn Fuld in relativ guter Stimmung war, gefiel er sich in brutaler Metaphorik. Lehman befinde sich „im Krieg“, sagte er. Jeder Tag war eine Schlacht, die Mitarbeiter waren Truppen. Auf einer Konferenz im Frühjahr hörte ich, wie er vor Hunderten seiner Geschäftsführer eine blutgerinnende Drohung ausstieß gegen Investoren, die hörte ich, wie er vor Hunderten seiner Geschäftsführer eine blutgerinnende Drohung ausstieß gegen Investoren, die auf fallende Lehman-Kurse spekulierten. Wenn er einen von denen finde, sagte er, „will ich ihm das Herz herausreißen und es vor seinen Augen essen, während er noch lebt“. Das war vielleicht Theatralik. Aber sie war bewusst eingesetzt. Fuld nutzte diese Aggressivität, um seine Reputation zu festigen als erfolgreichster Firmenchef in der Bankenbranche. Aber sein Stil enthielt auch die Saat des Desasters: Niemand konnte oder wollte das Urteil des Bosses infrage stellen, wenn es falsch war oder wenn die Dinge auf eine schiefe Bahn gerieten.

Fatale Selbstzufriedenheit. 

In guten Zeiten kam es darauf nicht an. Lehmans Entwicklung sprach für sich: Gewinne in 55 Quartalen in Folge, eine Aktienperformance ohnegleichen in der Branche, eine Geschmeidigkeit, die es der Bank erlaubte, neue Märkte rasch zu erobern. Aber das brachte auch eine fatale Selbstzufriedenheit hervor. Als im Juli und August 2007 der US-Hypothekenmarkt Schiffbruch erlitt und die ersten Zeichen einer Kreditklemme auftauchten, protzten Topmanager von Lehman vor ihren Belegschaften damit, dass man weit besser für den Sturm gerüstet sei als etwa Bear Stearns, der erste Konkurrent, der später tatsächlich in Schwierigkeiten geraten sollte. Als Wettbewerber wie Merrill Lynch und Morgan Stanley Milliardenabschreibungen vornehmen mussten in ihren Quartalsberichten, haben sich Fuld und seine Führungsspitze dafür gratuliert, durch clevere Absicherungsgeschäfte den Schaden begrenzt zu haben. Sogar als Lehmans eigene Quartalszahlen kräftig einbrachen, wurden die Warnsignale übertönt. Feierlich wurde beteuert, wie absolut zuverlässig das Risikomanagement der Bank sei. Was Anfang des Jahres 2008 niemand in Fulds Team erkannte: Die Welt hatte sich geändert, für Lehman Brothers und für alle anderen. Das Ende des Hypothekenbooms in den USA und die ansteckende Angst, die das auslöste auf den Märkten weltweit, erschütterten die Geschäftsmodelle vieler Banken, ja, ihre ganze Daseinsberechtigung. 

Die Vorahnung von Davos. 

Das Eigenartige ist: Dick Fuld wusste längst vor Ausbruch der Krise eigentlich, dass sich Probleme anbahnten. Fast zwei Jahre schon ist es her, dass ich ihm dabei zuhörte, wie er vor führenden Zeitungsjournalisten mit großer Präzision die Krise vorhersagte. Es war im Januar 2007 in Davos. Das dortige Weltwirtschaftsforum war in jenem Jahr eine noch lärmendere Party als üblich. Die Weltwirtschaft boomte, und die „Masters of the Universe“ stießen auf ihre eigene Macht an. Fuld jedoch war nicht in Feierlaune. Er sei besorgt, sagte er seinen Gästen mit leiser Stimme beim Mittagessen, dass „dies das Jahr sein könnte, in dem die Märkte bersten“. Die Probleme könnten vom US-Häusermarkt kommen, sagte er, von den Exzessen der Schuldfinanzierung oder dem in die Höhe schießenden Ölpreis oder von einer Kombination aller drei Faktoren. Lehman, traditionsgemäß vorsichtig, habe daher „ein bisschen Geld vom Tisch genommen“. Als die Journalisten fortgingen, waren sie sichtlich beeindruckt von der scheinbaren Besonnenheit des großen Staatsmannes von Wall Street. Es gab nur ein Problem dabei: Fulds Ausführungen hatten wenig zu tun damit, wie Lehman tatsächlich geführt wurde trotz der tendenziell bewundernden Presse, die Lehman genoss und die Fuld darstellte als zupackenden Manager mit einem Auge fürs Detail und einer Obsession für solides Risikomanagement.

Des Königs Kardinal. 

In Wirklichkeit war Fuld zu diesem Zeitpunkt längst isoliert vom Arbeitsalltag in der Bank, er hatte die operative Führung abgegeben an seine Nummer zwei, seinen langjährigen Weggefährten Joseph „Joe“ Gregory. Wenn Dick der König war, dann war Joe Kardinal Richelieu. Joe war ein geselliger Kerl. Er hatte aber auch eine Neigung, seinen Reichtum grell zur Schau zu stellen; von seinem Anwesen außerhalb New Yorks flog er mit dem Hubschrauber zur Arbeit. Und Gregory war der umbarmherzige Vollstrecker seines Chefs. Sein Job war nicht, Debatten unter seinen Mitarbeitern zu befördern oder gar intellektuelle Neugier – sondern die Bank nach Dick Fulds Willen zurechtzubiegen. Wenn etwas schiefging, konnte man sicher sein, dass man Gregory am Telefon haben würde, mit gewaltigem Furor. Selbst sehr hochrangige Manager grauste es davor. Die Erfahrung, erzählten sie, sei vergleichbar damit, mit „einem neuen Arschloch“ ausgestattet zu werden. „Darth Vader“ nannten sie Gregory. Doch Gregory war kein Mann für Details und auch kein Risikomanager. Und während Fuld sich nach außen besorgt zeigte über bestehende Risiken, drängte Gregory Lehmans Manager, noch aggressivere Wetten abzuschließen auf haussierenden Märkten wie dem Hypothekengeschäft. Ihm im Weg zu stehen konnte tödlich sein für die Karriere. Bereichsleiter, die zur Vorsicht mahnten, sägte Gregory ab. Das Ziel sei, „bis 2012 Nummer eins der Branche“ zu sein, koste es, was es wolle. Und Fuld selbst war nicht konsistent. Im Juni 2007, kaum vier Monate nach seinen düsteren Vorahnungen von Davos, trafen er und ich Journalisten zu einem weiteren Hintergrundgespräch. Der Tenor hätte nicht unterschiedlicher sein können. Denkt an die Hunderte von Milliarden Dollar, die als Öleinnahmen in die arabische Welt fließen, sagte Fuld. Addiert hinzu die weiteren Hunderte von Milliarden in den Staatsfonds der Schwellenländer. Und multipliziert die Summe mit der Liquidität, die auf den Finanzmärkten zur Verfügung steht. Heraus kommen dann fast grenzenlose Wachstumschancen für Investmentbanken wie Lehman. Ungefähr zu dieser Zeit schloss Lehman auf dem Immobilienmarkt einige der riskantesten Wetten ab, die die Bank jemals eingegangen war. Lehman führte, als der Markt gerade seinen Höchststand erreichte, ein Konsortium, das 15 Milliarden Dollar bot für Amerikas größte Wohnungsgesellschaft. Der Deal wurde vom gesamten Vorstand abgenickt und erwies sich, wie mir ein Spitzenmanager sagte, als „die schlechteste Investition, die Lehman je getätigt hat“. Nur wenige Wochen später begannen die Weltmärkte das Phänomen zu erleben, das inzwischen als Kreditklemme bekannt ist. Und Investitionen wie die in die US-Wohnungsgesellschaft wurden zu Mühlsteinen, die Lehman unerbittlich in den Abgrund zogen. Doch während Fuld mit legendärer Beflissenheit mit Kunden sprach, verwandten weder er noch Gregory viel Zeit darauf, mit Geldgebern zu reden –geschweige denn, ihnen zuzuhören. 

Der Machtkampf. 

Sogar in der Firma selbst waren Fulds Besuche in den Handelsräumen seltene Ereignisse. Daher war er abgeschottet von unabhängigen Informationsquellen, von aktuellen Einschätzungen von der Front. Stattdessen wurde Fuld mit sorgsam gefilterten Fakten gefüttert, von denen der engere Mitarbeiterkreis annahm, dass er sie hören wollte. Zudem war die Führung zerstritten. Lehman propagierte gerne den Mythos, dass die Bank „eine Firma“ war, deren Mitarbeiter sich über Länder- und Bereichsgrenzen hinweg als ein großes Team um die Bedürfnisse der Kunden kümmerten. Doch in Wirklichkeit war die Bank zerrissen von Rivalitäten und konkurrierenden Egos. Es ging zu wie bei einem Treffen von Mafiafamilien. Viele glauben, dass Joe Gregory genau das wollte. Eine Sollbruchstelle war gefährlicher als die anderen: die zwischen der Firmenzentrale in New York und der Europa-Niederlassung in London. Zum Teil ging es darum, wo die Bank ihre Wetten platzieren sollte. In Russland? In Saudi-Arabien? Fuld und Gregory bremsten hier eher, während Jeremy Isaacs, der Lehman-Chef für Europa und Asien, auf dem Gaspedal stand. Als ich 2006 Fuld fragte, was er vom russischen Markt halte, verdüsterte sich seine Miene, und er murmelte vom „größten verdammten Verbrechersyndikat auf der Welt“. Wenige Monate später eröffnete Lehman seine Büros in Moskau. Tatsächlich ging es aber weniger um Sachfragen –sondern um einen klassischen Machtkampf. Lehmans London-Team erwirtschaftete inzwischen mehr als die Hälfte der Gewinne und strebte nach angemessener Anerkennung und Macht. Isaacs wurde immer einflussreicher und installierte immer mehr seiner Offiziere im Vorstand. Das Geraune seiner Rivalen in New York wurde lauter und gefährlicher. Jeder wusste: Wenn Fuld eines Tages abtreten sollte, konnte der Kampf um die Nachfolge zu einem Blutbad werden. Von seinem Bollwerk in London aus rechnete sich Isaacs gute Chancen aus. In New York aber gab es einen weiteren mächtigen und ehrgeizigen Banker, und der war entschlossen, Isaacs zu stoppen: Bart McDade, ein Mann, der im operativen Geschäft Erfolge vorweisen konnte, aber weniger international orientiert war. Beide, McDade und Isaacs, sollten zentrale Rollen spielen bei den Ereignissen, die zu Lehmans Untergang führten. Hier hatten wir eine Struktur, mit der das Scheitern beinahe programmiert war: ein übermächtiger Chef; ein zweiter Mann, der risikohungrig war und der Nummer eins zu Diensten sein wollte; ein Führungsteam, das offene Debatten scheute; ein Machtkampf zwischen zwei Schlüsselfiguren; und schließlich noch ein Aufsichtsrat, der voll war mit Männern eines gewissen Alters und einem beklagenswerten Mangel an Branchenkenntnis. Kein Wunder, dass Lehman unfähig war, sich anzupassen, als sich das Marktumfeld so dramatisch änderte.

Wir gegen die Welt. 

Als Bear Stearns zusammenbrach, hätten Fuld und sein Topmanagement erkennen müssen, dass das Spiel aus war. Der Markt signalisierte denn auch immer wieder: Lehman hatte zu wenig Eigenkapital und war überladen mit fragwürdigen, unverkäuflichen Vermögenswerten. Die Bank war zu einem Kartenhaus geworden. Die Antwort des Managements war zugleich halbherzig und konfus. Zwar begann es eine Art Notverkauf von Vermögenswerten, um die Verschuldung abzubauen. Aber Fuld und seine Leute erschütterten die Märkte, indem sie darauf beharrten, kein neues Kapital zu brauchen. Und sie machten alles nur noch schlimmer, indem sie eine zunehmend schrille Kampagne gegen ihre Kritiker starteten. Zu denen gehörte David Einhorn, ein Manager des Hedgefonds Greenlight Capital. Einhorn hatte Lehmans Bilanzveröffentlichungen kritisiert und suggeriert, die Bank habe womöglich etwas zu verbergen. Fuld und seine engsten Handlanger waren von dem Mann besessen, sie berieten offen darüber, ihm nachzuspionieren und in seinem Mülleimer zu wühlen. Dieser Fall war typisch für die Mischung aus Trotz und Paranoia –„Wir gegen die Welt“ –, mit der Fuld die Firma führte. Irgendwann habe ich aufgehört zu zählen, wie oft mir hochrangige Lehman-Leute gesagt haben, es sei zwecklos, mit der Presse zu reden. Die wolle ja ohnehin nur, dass Lehman scheitert. 

Das schwarze Loch. 

Im April erzählte Dick Fuld seinen Aktionären: „Das Schlimmste haben wir hinter uns“ auf den Finanzmärkten. Kurze Zeit hatten sich die Märkte derart ausgekugelt, dass Lehmans Absicherungsstrategien nicht mehr griffen. Schnell wurde klar, dass die Bank den ersten Quartalsverlust seit dem Börsengang 1994 würde ausweisen müssen. Ein schwarzes Loch begann sich aufzutun, und die Investoren ahnten nichts davon. Die Zahlen, die wir im Juni vorzulegen hatten, würden grauenhaft sein, der Verlust betrug 2,8 Milliarden Dollar. Dennoch mussten wir Vertrauen gewinnen, um von zunehmend ängstlichen Investoren neues Kapital zu bekommen. Ich selbst verließ meinen Arbeitsplatz in London, um in New York dabei zu helfen, den Brand zu löschen. Das Problem war, dass Fuld noch immer nicht verstand, wie groß die Schwierigkeiten waren, in die Lehman geraten war. Er wies die Idee zurück, selbst mit den Analysten zu reden –obwohl er sich durch einen etwas demütigen Auftritt Freunde bei den Investoren machen konnte. Fuld lehnte es auch ab, eine Imagekampagne zu starten unter Meinungsführern in der Finanzwelt. Nachdem das „Wall Street Journal“ enthüllt hatte, dass bei Lehman über die Aufnahme neuen Kapitals diskutiert wurde, verfügte er stattdessen, dass bis auf Weiteres kein Lehman-Mitarbeiter mehr mit Journalisten der Zeitung reden durfte. Ich fragte in Fulds Entourage nach, wie das die Berichterstattung über den größten Verlust in Lehmans Geschichte positiv beeinflussen könne. Die Reaktion war Schulterzucken. Bei einer Besprechung einen Tag vor der Vorlage der Quartalsergebnisse fragte Fuld sogar, warum Lehman so viele erklärende Details publizieren solle. „Warum verbringen wir so viel Zeit damit?“, sagte er schnippisch. Statt die katastrophale Serie schlechter Entscheidungen über mehr als ein Jahr hinweg als solche zu erkennen, sah er das Quartal als Ausreißer an. Er glaubte, die Investoren würden ihm verzeihen. 

Befehle aus dem Bunker. 

Wie falsch Fuld lag, wurde sofort klar, als die Zahlen bekannt wurden. Lehmans Aktienkurs fiel wie ein Stein. Gerüchte breiteten sich aus: Topmanager seien gefeuert worden, Kunden und Gläubiger seien auf der Flucht, eine feindliche Übernahme stehe bevor. Es war Blut im Wasser. Unter Druck geraten, verfiel Fuld in Panik. Er feuerte Joe Gregory und machte Bart McDade zu seiner Nummer zwei, jenen Mann, der Fulds eigenen Job haben wollte. Das war eine schicksalhafte Entscheidung. McDade übernahm die Kontrolle über das operative Geschäft mit einem Küchenkabinett von vier oder fünf Kollegen. Sein Rivale im Kampf um den Chefposten, Jeremy Isaacs, wurde von Entscheidungen ausgeschlossen. Aus dem Spalt zwischen den Standorten New York und London wurde ein Graben. Das New Yorker Topmanagement stieg in den Bunker hinab. Und die Manager, die Anweisungen aus dem Bunker empfingen, benahmen sich wie kopflose Hühner. Sie berieten, wie man notleidende Vermögenswerte loswerden könne. Sie sprachen von einem „strategischen Investor“, der einsteigen würde, um Vertrauen wiederherzustellen. Zugleich aber war klar: Zu versuchen, sich durchzuwurschteln, würde ins Desaster führen. Die gesamte Firma musste verkauft werden. Doch zwei Probleme standen dem im Weg: Dick Fuld und Bart McDade. Lehman war Fulds Leben, seit 42 Jahren. Er hatte nicht die Absicht, Teil eines größeren Konglomerats zu werden und Befehle entgegenzunehmen. Und er hielt die Bank für viel wertvoller, als es der Markt tat. McDade wiederum hätte bei einem Verkauf der Bank die Hoffnung beerdigen können, Fuld zu verdrängen und selbst Chef zu werden. „Bart war darauf fixiert, um jeden Preis die Kontrolle über die Firma zu behalten“, sagt ein Topmanager. Und so verhandelten Fuld und McDade zwar mit potenziellen Aufkäufern und strategischen Investoren, doch sie taten es offenbar halbherzig. Mehr als ein Vorstandsmitglied folgerte, Fuld sei so verwoben mit Lehman, dass er nicht mehr rational entscheiden konnte, als es um das Schicksal der Bank ging. Er war sentimental geworden. 

Das K.o. aus Korea. 

Im Laufe des Sommers wurde die Lage für Lehman immer schwieriger. Nur ein einziger interessierter Investor blieb übrig: die Korea Development Bank, eine kleine Entwicklungsbank des südkoreanischen Staates. Nicht gerade die offensichtliche Antwort auf Lehmans Gebete. Doch die Gespräche, von Jeremy Isaacs’ Asien-Leuten initiiert, waren ernsthaft. Anfang August einigte man sich in den New Yorker Büros der Anwaltskanzlei Sullivan und Cromwell in groben Zügen auf einen Deal. Die Südkoreaner würden einen 25-Prozent-Anteil für 22 Dollar je Aktie kaufen und eine Option auf weitere 20 Prozent bekommen. Viele Beobachter glauben, diese Transaktion sei torpediert worden durch Fulds Beharren auf einem höheren Kaufpreis. Das stimmt nicht: Der Chef war zu diesem Zeitpunkt mittlerweile verzweifelt genug, um sich auf den Deal einzulassen. Entscheidend waren vielmehr die Problempapiere, die bleischwer auf Lehmans Bilanz lasteten und der Bank weitere verlustreiche Quartale beschert hätten. Vor Abschluss des Deals wollten die Südkoreaner ihr Risiko mindern und sicher sein, dass die faulen Papiere ausgelagert werden würden in eine „Bad Bank“. Vor diese Forderung gestellt, begann das Lehman-Management zu zappeln. Die Südkoreaner brachen die Verhandlungen ab und warfen vor allem Bart McDade Arglist vor. Einige Beteiligte sagen, McDade habe die Gespräche bewusst torpediert, indem er in letzter Minute neue Zahlen zu bevorstehenden Verlusten vorlegte. Andere vermuten, dass die Südkoreaner die Verhandlungen versenkt haben: Sie hätten verhindern wollen, das McDade-Rivale Isaacs sich zum Lehman-Retter und damit womöglich auch zum Fuld-Nachfolger aufschwingt. Was immer daran richtig ist: Die Bemühungen, die Gespräche wiederaufzunehmen, wurden fortgesetzt bis zu Lehmans letzten Tagen im September. Sie schlugen fehl. Die Verhandlungspartner hatten das Vertrauen zueinander verloren. Ein passendes Ende. Als bekannt wurde, dass die Verhandlungen gescheitert waren, fiel der Aktienpreis auf nahe null. Das Management gab einen weiteren Quartalsverlust in Höhe von 3,9 Milliarden Dollar bekannt. Und es tat schließlich auch kund, was es unternehmen wollte, um die Bank zu stabilisieren. Doch das war inzwischen irrelevant. Wilde Verhandlungen am Wochenende vom 13. und 14. September zwischen Vertretern der Bankenbranche, des US-Finanzministeriums und der amerikanischen Zentralbank offenbarten, dass die Behörden zwar bereit waren, eine privatwirtschaftliche Rettungsaktion für Lehman nach Kräften zu unterstützen. Staatshilfen dagegen verweigerten sie. Bürgschaften hätten den Verkauf an den einzig verbliebenen Bieter, Barclays Capital, ermöglicht. Doch Finanzminister Hank Paulson forderte McDade auf, Konkurs anzumelden. Das tat der auch: am Montag, dem Die Art, wie das geschah, richtete maximalen Schaden an. Weil nur die amerikanische Lehman-Holding in den Konkurs ging und nicht die ganze Firma, waren die ausländischen Niederlassungen auf sich allein gestellt. Statt die acht Milliarden Dollar zu überweisen, die die Londoner Dependance brauchte, um normal in den Handelstag zu starten, blieb New York einfach auf dem Geld sitzen. Die Händler in Canary Wharf konnten nur noch Däumchen drehen. Es war ein eigenartig passendes Ende angesichts der vorangegangenen Dispute zwischen New York und London. Niemand hatte damit gerechnet, dass der Staat eine Finanzinstitution von Lehmans Größe fallen lassen würde, und so breitete sich in aller Welt Panik aus. Währenddessen packte ich, wie Tausende andere Lehman-Angestellte auch, meine Privatsachen in dünne Kartons und verließ mein Büro. Zum letzten Mal. Ruhe in Frieden. „Es ist ein Fehler zu glauben, dass ohne den Niedergang Lehmans eine Krise hätte verhindert werden können“, sagte der britische Zentralbankchef Mervyn King später. „Der eigentliche Grund, die unzureichende Kapitalausstattung, hätte dann früher oder später an anderer Stelle die eine oder andere Art von Krise ausgelöst.“ Lehman war der Katalysator für eine Krise, die es ohnehin gegeben hätte, und nicht ihre Ursache. 

Hätte Lehman ein Grab, könnte auf dem Grabstein stehen: „Hier liegt Lehman Brothers, die Bank, die mit ihrem eigenen Untergang demonstrierte, warum das globale Finanzsystem vor sich selbst gerettet werden musste. Ruhe in Frieden.“

Alle sprechen immer und überall von der Krise. Krise, Krise, Krise … ich kann’s schon nicht mehr hören. Aber es gibt ein Mann, der bläst lautstark zur Schnäppchenjagd. Erstaunlich! Wer ist dieser Mann und was können wir von ihm lernen? Er lebt auch mit 78 Jahren immer noch in seinem Geburtsort Omaha, einem Provinzkaff im tiefen mittleren Westen der USA. Er wohnt dort in einem Einfamilienhäuschen mit fünf Zimmern, das er 1958 für 31‘500 Dollar erworben hat. Er bezieht seit Jahren ein Jahressalär von 100‘000 Dollar – und erhält keine Boni. Mit seinen schlecht sitzenden grauen Vertreter-Anzügen, seinen abgetragenen Baseball-Mützen und Sportjacken, seiner lebenslangen Vorliebe für Hamburger, Pommes und Coke passt er perfekt in das Klischee des ländlichen amerikanischen Kleinunternehmers. Ein langweiliger Mann wie Du und ich? Weit gefehlt! Es lohnt sich ihn näher kennen zu lernen – nicht nur weil er der reichste Mensch der Welt ist: Warren Buffet.

Warren Buffett ist ein US-amerikanischer Grossindustrieller mit einem von Forbes 2008 geschätzten Privatvermögen von 62 Milliarden US-Dollar. Er ist das zweite Kind des Brokers und späteren Kongressabgeordneten Howard Buffett und ist selbst dreifacher Vater. Sein erstes Geld verdiente Buffett im Sommer 1936, indem er Coca-Cola Sixpacks für 25 Cents kaufte und die Flasche für 5 Cents verkaufte. Später verdiente er Geld als Zeitungsbote, mit der Vermietung von Flipperautomaten und dem Verkauf gebrauchter Golfbälle. Seine ersten Erfahrungen mit Geldanlagen und dem Aktiengeschäft machte er in der Firma seines Vaters. Dort erwarb er im Alter von 11 Jahren seine ersten drei Aktien für 38,25 $ und verkaufte sie, nachdem sie zwischenzeitlich auf 27 $ fielen, für 40 $. Mit 14 Jahren kaufte er eine 16 ha grosse Farm in Omaha für 1‘200 $, die er verpachtete. Als er 17 war, kauften er, ein Freund und eine Freundin einen Rolls Royce für 350 $, um diesen für 35 $ pro Tag zu vermieten. Ein geschäftiger junger Mann also. Er erwarb 1951 an der Columbia University in New York den „master in economics“. Danach arbeitete er in der Firma seines Vaters. Am 1. Mai 1956 gründete der 25-jährige Buffet sein erstes Unternehmen mit einer eigenen symbolischen Einzahlung von 100 $. Weitere 105‘000 $ wurden von sieben Verwandten und Bekannten beigesteuert. Dieser kräftig wachsende Investmentpool erzielte von 1956 bis 1969 eine durchschnittliche jährliche Rendite von 29,5%! Im Gegensatz zu den heutigen Bankern verdiente Buffet nur bei Erfolg: wenn die Rendite 6% überstieg, erhielt er 25% des darüber hinausgehenden Ertrages. Für die Anfangsinvestoren wurden so (nach Abzug von Buffetts Erfolgsanteil) aus 10‘000 schöne 150‘000 $ (im gleichen Zeitraum hätte eine Investition in den Dow-Jones-Index lediglich einen Betrag von etwas mehr als 15‘000 $ ergeben). Gegen Ende der 60er Jahre beunruhigte Buffett die immer stärker auf kurzfristige Kurssteigerungen und hochspekulative Aktien setzende Atmosphäre an der Wall Street. Konsequenterweise löste Buffett 1969 den Investmentpool auf und bot seinen Investoren an, ihr Geld in Anteile von Berkshire Hathaway zum damaligen Kurs von etwa 43 $ je Anteil (ein solcher Anteil war im Dezember 2007 ungefähr 150‘000 $ wert) zu tauschen. Der dann tatsächlich eingetretene Einbruch an der Wall Street von 1969 bis 1971 trug Buffett den Spitznamen „Orakel von Omaha“ ein.  Trotz der Grösse, die Berkshire Hathaway mittlerweile erreicht hat, ist es Buffett immer wieder gelungen, überdurchschnittliche Anlageergebnisse zu erzielen, wenn auch das jährliche Anlageergebnis mittlerweile „nur noch“ 21,9 % seit 1965 beträgt. An den Generalversammlungen erregt Buffet immer wieder Aufmerksamkeit durch scharfsinnige, selbstkritische und humorvolle Bemerkungen in den Jahresberichten. Diese Versammlungen, die zuletzt von mehr als 20‘000 Menschen besucht wurden, tragen mittlerweile den Namen „Woodstock für Kapitalisten“.

„Man soll seinen Kindern so viel lassen, dass sie das Gefühl haben, alles machen zu können, aber nicht so viel, dass sie nichts machen“, lautet eines seiner Prinzipien. Kein Wunder kündigte Buffet am 25. Juni 2006 an, 85% seines Vermögens nach und nach an fünf Stiftungen verschenken zu wollen, wobei der Grossteil an die Bill & Melinda Gates Foundation geht. Er traut dieser Stiftung eine Effizienz im Umgang mit Spendenmitteln zu, die er selber niemals erreichen könnte. Auch wenn es um Wohltätigkeit geht, will Buffett sein Geld so produktiv anlegen wie möglich. Seine Milliarden sollen für eine maximale Zahl von Menschen eine maximale Verbesserung der Lebensverhältnisse bringen. Es wird also weder eine Buffett-Bibliothek noch ein Buffett-Hospital, noch eine Buffett-Concert-Hall geben. Der Milliardär regelt sein Erbe, wie er gelebt hat: als Superlativ in aller Bescheidenheit. 

Krise als Chance 

Die chinesische Schrift kennt für „Krise“ und „Chance“ nur ein Schriftzeichen und tatsächlich beinhaltet jede Krise die Chance, die gemachten Fehler zu erkennen und nicht mehr zu machen. Das gilt nicht nur für die Banker, sondern auch für Sie und mich. Und wie recht hat doch einmal mehr die Bibel: „Der Reiche hält sein Vermögen für eine Festung; in seiner Einbildung erscheint es ihm wie eine hohe Mauer. Wer hoch hinaus will, stürzt ab; Bescheidenheit bringt Ansehen“ (Sprüche 18,11 f.). Fragen Sie sich in dieser Krise doch mal: Wie heissen die Mauern meiner Festung, die mir Sicherheit geben und doch so schnell einfallen können?

Zeit ist Geld.

Wissen Sie eigentlich, vom wem dieser berühmte Ausspruch „time is money“ stammt? Nein, nicht von einem – zur Zeit besonders! – gestressten Zeitgenossen aus der Banken-szene, sondern von Benjamin Franklin (1706 – 1790). Franklin gilt als einer der Gründerväter der Vereinigten Staaten und war nordamerikanischer Verleger, Staatsmann, Schriftsteller, Naturwissenschaftler, Erfinder, Naturphilosoph und Freimaurer. Volles Programm! Aber nicht genug damit, Franklin engagierte sich auch für das Gemeinwohl. Er beschäftigte sich unter anderem mit der Strassenreinigung und -beleuchtung, der Einführung der freiwilligen Feuerwehr, der Einführung der ersten Leihbibliothek der Welt und mit der Organisation des Schulwesens.

Wirklich ein vielbeschäftigter Mann wie die Anekdote zu seinem berühmt gewordenen Ausspruch bestätigt: Ein Kunde betrat die Geschäftsräume von Franklins Zeitung und fragt nach dem Preis eines der Bücher Franklins. Als der Verkäufer einen Dollar dafür verlangte und ihm keinen Rabatt einräumen wollte, verlangte der Kunde nach Franklin, der gerade an der neuen Ausgabe der Zeitung arbeitete. Doch Franklin forderte 1 ¼ Dollar. Daraufhin sagte der Kunde verdutzt: „Aber Ihr Verkäufer wollte nur einen Dollar!“ Franklin entgegnete ihm: „Hätten Sie es nur für diesen Preis genommen! Statt dessen halten Sie mich von der Arbeit ab.“ Der Kunde feilschte aber weiterhin um einen günstigeren Preis: „Also, was ist der niedrigste Preis, den Sie anbieten können?“ Franklins Antwort war: „1 ½ Dollar! Und je länger Sie meine Zeit in Anspruch nehmen, desto teurer wird es!“

Normalerweise haben wir sowohl von der Zeit als auch vom Geld zu wenig. Wenn ich mich in meinem beruflichen und privaten Umfeld umschaue, dann scheint aber zunehmend die knappe Zeit zum Problem zu werden. Geld für ein glücklich Leben ist meist genug vorhanden, aber die knappe Zeit wird zur Ursachen von viel Stress, Beziehungsknatsch, gesundheitlichen Problemen und Unglück. Es scheint – im übertragenen Sinn – zu stimmen:

Wer schneller lebt, ist schneller fertig.

Durch die Verbindung von Zeit mit Geld wird auch die Zeit zu einem knappen Gut. Wir müssen oder wollen in der knappen Zeit möglichst viel leisten. Der Durchschnittsmensch zur Zeit Franklins hatte eine Lebenserwartung unter 40 Jahren – und war dennoch nicht so gestresst und gehetzt, wie der heutige Durchschnittsmensch. Das mag damit zu tun haben, dass heute der Durchschnittsmensch nicht mehr die Hoffnung auf die Ewigkeit hat und somit in den erwarteten 70 bis 80 Lebensjahren das „Paradies auf Erden“ erreichen muss – das gibt echt viel zu tun: Traumberuf, Traumfrau, Traumkinder, Traumauto, Traumhaus, Traumferien, Traumaltersresidenz, Traumtod (Herzinfarkt im Schlaf). Wir wollen heute viel mehr (bis hin zu „die Welt verändern“), was Geld und Zeit knapp macht. Dabei ist das Geld noch stark im Vorteil, denn immerhin wissen wir – im Gegensatz zur Zeit – wie viel wir davon haben, und im Normalfall können wir es – ebenfalls im Gegensatz zur Zeit – vermehren.

Zeit oder Geld!

Der berufliche Alltag vermutlich der meisten Menschen sieht heute sogar so aus, dass wir zu wenig Zeit haben, weil wir zu viel Geld verdienen müssen (also mehr, als wir müssten, um unsere tatsächlichen Bedürfnisse zu befriedigen). Ich kenne viele Menschen – Manager wie Ehefrauen – die lieber etwas mehr Zeit (gerade auch miteinander) und etwas weniger Geld hätten.

Weil sie aber die Vorstellung haben, dass das sowieso nicht geht, stellt sich ein faszinierendes Kompensationsverhalten ein: mit der Zeit fangen sie an ihr Geld zu verplempern oder umgekehrt mit dem Geld fangen sie an ihre Zeit zu ver-plempern. Ganz im Gegensatz zu Vorbildern wie Franklin, die sowohl Zeit als auch Geld sehr zielgerichtet investiert und damit unternehmerisch und sozial viel erreicht haben.

Zum Nachdenken

• Versuchen Sie diese typisch marktwirtschaftliche Verbindung zwischen Zeit und Geld und den damit verbundenen Teufelskreis (immer mehr Geld / Güter und immer weniger Zeit) bewusst zu durchbrechen: 
• Weichen Sie in Ihrem Kopf den Gegensatz zwischen «Arbeitszeit» und «Freizeit» auf und ersetzen Sie die beiden Begriffe durch «Lebenszeit». 
• Fangen Sie an Ihre Lebenszeit bewusster zu planen. Hören Sie auf mit „ich arbeite 40 – 50 Stunden und was ich in der übrigen wachen Zeit mache, lass ich auf mich zukommen“. Planen Sie zum Beispiel mit folgenden Zeit-Kategorien (in Anlehnung an den Sozialethiker Hans Ruh): 
• Arbeitszeit, in der Sie Ihr Geld verdienen. Prüfen Sie ernsthaft, ob sie diese nicht reduzieren können zugunsten der nachfolgenden Zeitkategorien. Sozialzeit, in der sich freiwillig für das Gemeinwohl einsetzen (Ehrenämter, Pflegeaufgaben, Politik, …). Freizeit, in der sie beginnen, einiges wieder selbst zu machen (z. B. Wohnung malen), was Geld spart; in der sie sich weiterbilden (Vorträge, Seminare, Weiterbildung, …), was Ihre Qualifikation erhöht; in der sie sich bewusst um sich selbst kümmern (Körper, Seele, Geist), was ihre Leistungsfähigkeit verbessert; in der Sie sich um Ihre Beziehungen (Familie, Freunde, …) kümmern, was Ihr Lebensglück erhöht.
• Wenn Sie beginnen so zu leben, dann gelingt Ihnen das eigentlich Unmögliche: Sie kaufen sich mit Geld Zeit. Natürlich hat diese Zeit – wie alles, das Sie kaufen – ihren Preis, aber es lohnt sich, wie es bereits in der Bibel steht: „So seht nun sorgfältig darauf, wie ihr euer Leben führt, nicht als Unweise, sondern als Weise, und kauft die Zeit aus; denn es ist böse Zeit“ (Epheser 5,15).